Fluktuation im Contact Center: Was die Teams anders machen, die Fluktuation gut managen
Fluktuation ist auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz eines der teuersten und am meisten unterschätzten Themen im Contact Center. Die meisten Unternehmen reagieren auf Fluktuation, indem sie nachbesetzen. Die erfolgreichen Unternehmen fragen sich stattdessen, an welcher Stelle ihre Leute aussteigen und warum.
Der folgende Beitrag ist die fünfte Folge von The Contact Center Gap, einer Serie unseres Partners Centrical mit Einblicken von Menschen, die jahrelang in Contact-Center-Unternehmen tätig waren, sie geführt, an sie verkauft, sie unterstützt und beobachtet haben, was die starken Unternehmen von denen unterscheidet, die auf der Stelle treten. Mitgewirkt haben Ian Chappell, Director of Consulting International, und Melissa Chang Esposito, Senior Director of Customer Success, beide von Centrical.
Wir teilen den Beitrag, weil er konkret zeigt, wie führende Unternehmen Fluktuation in den Griff bekommen, mit Daten, täglichen Wellbeing-Checks und gezielter Karriereförderung. Genau an diesen Stellen unterstützen wir Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei der Einführung und praxisnahen Nutzung der Centrical-Plattform.
Jeden Morgen zu Schichtbeginn beantworten die Agents im Benelux-Contact-Center von Weltmarktführer TP (Teleperformance) für den Kunden Samsung eine einfache Frage über die Centrical-Plattform: Wie fühlst du dich heute, und gibt es etwas, wobei dir dein Manager helfen kann?
Der Manager liest diese Antworten, bevor er irgendetwas anderes erledigt.
Ian Chappell, der eng mit diesem Contact-Center zusammengearbeitet hat, beschreibt, was passierte, als Wohlbefinden zu einem morgendlichen Checkpoint wurde, statt zu einer jährlichen HR-Umfrage: die Mitarbeiterzufriedenheit stieg, und die Kundenkennzahlen verbesserten sich mit.
„Glückliche Mitarbeiter, glückliche Kunden, glücklicher CEO“, sagt Chappell. Die Contact Center, die Fluktuation gut managen, verstehen diese Logik meist, bevor sie irgendein System darum aufbauen.
Warum es so teuer ist, Contact-Center-Fluktuation zu ignorieren
Die jährliche Fluktuation im Contact Center liegt laut einer globalen Deloitte-Umfrage im Schnitt bei 52 %. Frost & Sullivan gibt an, dass das Ersetzen eines einzelnen Contact-Center-Agents bis zu 30.000 € kosten kann, sobald man Recruiting, Onboarding und die Monate einrechnet, bevor eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter die volle Expertise erreicht.
Viele Unternehmen unterschätzen den Schaden. Die Zeit bis zur vollen Einsatzfähigkeit ist laut Chappell eine Kennzahl, die nur wenige Contact Center konsequent verfolgen, obwohl sie direkt bestimmt, wie lange das Unternehmen die Kosten eines Abgangs trägt.
„Wir sehen immer noch Kunden, die sich auf die durchschnittliche Bearbeitungszeit versteifen“, sagt er, „aber worauf sie nicht schauen, sind First-Contact-Resolution, Wiederkontaktrate, Customer Effort Score.“
Ein Agent, der die Rolle seit sechs Monaten innehat, geht mit diesen Kennzahlen anders um als jemand, der erst drei Wochen aus dem Onboarding heraus ist. Wenn die Fluktuation hoch ist, bleibt diese Lücke dauerhaft offen.
Wie leistungsstarke BPOs anders über Contact-Center-Fluktuation denken
Die Unternehmen, die Fluktuation gut managen, teilen ein Merkmal: Sie behandeln Fluktuation als fortlaufendes operatives Problem, nicht als wiederkehrende Lücke, die man durch Nachbesetzen schließt.
Melissa Esposito, die fast ein Jahrzehnt mit Contact-Center-Kunden über den gesamten Implementierungs- und Post-Sale-Lebenszyklus hinweg gearbeitet hat, beschreibt ein großes BPO, mit dem sie seit mehreren Jahren zusammenarbeitet, als Modell dafür, wie sich der Ansatz verändert, wenn Fluktuation in jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus ernst genommen wird.
„Sie betrachten Fluktuation nicht nur während dieser ersten 30 oder 90 Tage, sondern als fortlaufende Challenge“, sagt Esposito.
Die meisten Contact Center konzentrieren ihre Fluktuationsinvestitionen am Anfang des Funnels – der New-Hire-Journey – und behandeln die Fluktuation in der Produktionsphase als ein separates, schwierigeres Problem, dem sie sich später widmen. Das von Esposito beschriebene BPO baute für beides separate Frameworks.
Was Fluktuation in der New-Hire-Journey antreibt und wie man sie früh erkennt
Für neue Mitarbeiter bergen die ersten 30 Tage eine eigene Reihe von Fluktuationsrisiken. Die Gründe, warum jemand in Woche zwei geht, unterscheiden sich von den Gründen, warum ein Agent in Monat vierzehn geht; beides in einer einzigen Fluktuationskennzahl zu vermischen funktioniert nicht.
Esposito beschreibt, was das BPO umgesetzt hat, um das New-Hire-Fenster zu optimieren: eine strukturierte Onboarding-Journey, die am ersten Tag beginnt, bevor ein Agent einen einzigen Anruf annimmt. Von dem Moment an, in dem ein neuer Mitarbeiter seinen Laptop und sein Headset erhält, tritt er in ein geführtes Erlebnis ein, das sich auf die Rolle, die Kultur und die Gruppe der Kollegen, die gemeinsam mit ihm anfangen, bezieht.
„Sie fangen auch an, ein bisschen Gemeinschaft zu spüren“, sagt sie. „Und all das geschieht an einem einzigen Ort.“
Die Journey erfasst in jeder Phase Daten. Wenn jemand während des Onboardings abspringt, erfasst das System, an welcher Stelle des Funnels er sich nicht mehr engagiert hat, was HR und Training die Daten liefert, um Muster über Kohorten hinweg zu erkennen, statt jeden frühen Abgang als Einzelfall zu behandeln.
Freiwillige vs. unfreiwillige Fluktuation: warum es ein Fehler ist, sie gleich zu behandeln
Fluktuation in der Produktionsphase bringt eine andere Reihe von Herausforderungen mit sich. Ein Agent, der freiwillig geht, weil er eine bessere Stelle gefunden hat, ausgebrannt ist oder sich nicht mehr engagiert, stellt ein anderes Problem dar als ein Agent, von dem sich das Unternehmen zu trennen beschlossen hat. Auch die Reaktion auf beide muss unterschiedlich sein.
„Freiwillige und unfreiwillige Fluktuation sind zwei verschiedene Dinge“, sagt Esposito. „Man muss sie getrennt angehen.“
Das BPO, das sie beschreibt, führte einen gezielten Sprint durch, der sich speziell auf die freiwillige Fluktuation konzentrierte. Anhand der Engagement-Trends und Leistungsdaten von Centrical bauten sie ein System, um Agents zu markieren, die frühe Anzeichen eines Abwanderungsrisikos zeigten: Leistung, die unter den Durchschnitt sinkt, kombiniert mit einem Rückgang des Engagements mit der Plattform.
Wenn beide Signale zusammen bei einem Agent auftraten, der seit sechs Monaten oder länger im Unternehmen war, löste dies ein priorisiertes Gespräch für Management und Führung aus: keine Leistungsermahnung, sondern ein echtes Check-in, was los war und ob sich etwas ändern ließe.
„Was geht in ihrem Kopf vor, was ist mit ihrem Arbeitsumfeld?“, erklärt Esposito. „Wie helfen wir ihnen, im Unternehmen zu bleiben?“
Wohlbefinden der Agents als Leistungskennzahl im Contact Center
Das Contact Center vom BPO Teleperformance für Samsung ging dasselbe Problem aus einem anderen Blickwinkel an. Statt darauf zu warten, dass Leistungs- oder Engagement-Signale nachlassen, bauten sie Wohlbefinden in den Beginn jeder Schicht ein.
Agents protokollierten ein tägliches Check-in: wie sie sich fühlten, wie sie ihre Arbeitslast wahrnahmen und ob es etwas gab, wobei ihr Manager helfen konnte. Die Manager lasen diese Antworten als Erstes am Morgen und handelten danach: eine verlängerte Mittagspause für jemanden, der einen schweren Tag hatte, ein fünfminütiges Gespräch, bevor die Schicht begann.
Die Interaktionen, die heute von menschlichen Agents bearbeitet werden, sind oft die komplexesten. Es sind die Interaktionen, die die KI nicht bewältigen kann: emotional aufgeladen oder schwer zu lösen.
„Wohlbefinden, wenn man es auf diese Weise vorantreibt, ist etwas, das wir alle in dieser Branche häufiger tun sollten, weil die Rolle superhart ist“, sagt Chappell.
Als Ergebnis seiner Wohlbefinden-Initiative verzeichnete TP Samsung einen NPS-Anstieg um +70, einen Great-Place-to-Work-Score von 84 % und verbesserte First-Contact-Resolution-Raten.
Was Fluktuationsstrategie von Fluktuationsverwaltung unterscheidet
Die meisten Contact Center haben irgendeine Form von Fluktuationsprogramm. Austrittsgespräche, Onboarding-Check-ins, Einzelgespräche mit Managern.
Der Ansatz, den Esposito und Chappell beschreiben, basiert auf einem System, das Signale verbindet und die Daten aus jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus an einem Ort speichert.
Wenn die Daten aus jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus an einem Ort liegen, treten Muster zutage, die sonst unsichtbar blieben. Welches Onboarding-Modul hat die höchste Abbruchrate? Das Team welches Managers zeigt die frühesten Anzeichen von nachlassendem Engagement? Welche Agents, die freiwillig gingen, hatten sechs Wochen zuvor einen Leistungseinbruch gezeigt?
Über das Wohlbefinden der Agents hinaus ist die Karriereentwicklung ein weiterer wichtiger Faktor, der die Fluktuationsraten beeinflusst. Eine Deloitte-Umfrage aus dem Jahr 2024 ergab, dass Contact Center, die aktiv in die Karriereentwicklung ihrer Agents investieren, eine um 15 % niedrigere jährliche Fluktuation berichten als jene, die das nicht tun.
„Wenn man ein echtes Strategie- und Transformationsteam hat, das die Fluktuation angeht“, sagt Esposito, „und sich die verschiedenen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus ansieht, holt man viel mehr aus seinen verschiedenen strategischen Initiativen heraus.“
Zu guter Letzt
Was ist der Unterschied zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Fluktuation in einem Contact Center?
Warum birgt die New-Hire-Phase ein so hohes Fluktuationsrisiko?
Die Gründe, warum ein neuer Mitarbeiter in den ersten 30 Tagen geht, unterscheiden sich von den Gründen, warum ein Agent im zweiten Jahr geht. New-Hire-Fluktuation hängt meist mit Rollenklarheit, Gemeinschaft und der Frage zusammen, ob das Onboarding-Erlebnis den Job widerspiegelt, der ausgeschrieben wurde. Unternehmen, die eine strukturierte New-Hire-Journey aufbauen geben HR und Training die Transparenz, wo der Funnel bricht, statt jeden frühen Abgang als Einzelfall zu behandeln.
Beeinflusst eine Verbesserung des Wohlbefindens der Agents tatsächlich die Geschäftskennzahlen?
Chappell beschreibt ein BPO, das ein tägliches Wohlbefindens-Check-in in den Beginn jedes Arbeitstags einbaute. Die Agents teilen ihrem Manager mit, wie sie sich fühlen und ob sie Unterstützung benötigen. Die Manager handeln nach diesen Antworten, bevor der Tag beginnt.
Wie nutzen die besten Contact Center Daten, um Fluktuationsrisiken vorherzusagen?
Die BPOs, die Fluktuation gut managen, warten nicht auf eine Kündigung, um das Risiko sichtbar zu machen. Sie achten auf die Kombination von Signalen: Leistungsabfall unter den normalen Bereich eines Agents, ein verringertes Engagement mit Tools und Plattformen, Veränderungen in den Interaktionsmustern. Wenn mehrere Signale zusammen auftreten (insbesondere bei Agents, die lange genug im Unternehmen sind, um als stabil zu gelten), löst diese Kombination ein proaktives Gespräch aus, kein Leistungsgespräch.
Zusammengefasst: Fluktuation im Contact Center lässt sich nicht wegrekrutieren. Die Unternehmen, die sie wirklich in den Griff bekommen, behandeln sie nicht als Personalthema, sondern als Leistungsdisziplin – mit denselben Kennzahlen, derselben Aufmerksamkeit und derselben Verantwortlichkeit wie First-Contact-Resolution oder Customer Effort Score.
Drei Dinge unterscheiden sie von den anderen: Sie trennen freiwillige und unfreiwillige Fluktuation und reagieren jeweils unterschiedlich darauf. Sie betrachten die New-Hire-Phase und die Produktionsphase als zwei eigene Risikofenster mit eigenen Frameworks. Und sie führen die Daten aus allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus an einem Ort zusammen, sodass Muster sichtbar werden, bevor eine Kündigung auf dem Tisch liegt.
Dazu kommt der Faktor, der sich am schwersten in einer Kennzahl abbilden lässt und trotzdem am stärksten wirkt: das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein tägliches Check-in zu Schichtbeginn kostet wenige Minuten – und liefert, wie das Beispiel Teleperfomance Samsung zeigt, messbare Effekte auf Zufriedenheit, Verweildauer und Kundenkennzahlen zugleich.
Der erste Schritt ist deshalb kein neues Tool, sondern eine ehrliche Bestandsaufnahme: Wissen Sie, an welcher Stelle Ihres Mitarbeiterlebenszyklus Ihre Leute aussteigen – und warum? Wer diese Frage beantworten kann, managt Fluktuation. Wer es nicht kann, verwaltet sie.
Als exklusiver Partner von Centrical in der DACH-Region unterstützen wir Ihr Unternehmen ganzheitlich bei der Implementierung der Plattform. Wir übernehmen die technische Anbindung, individuelle Anpassungen und praxisnahe Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter – mit dem Ziel, Engagement und Produktivität nachhaltig zu steigern und den Unternehmenserfolg messbar zu machen.
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